El mercado de fusiones y adquisiciones está acelerándose. EY-Parthenon dijo que el volumen corporativo de operaciones subió 22% en el primer trimestre de 2026, mientras que cerca de 65% de los directivos en Estados Unidos busca M&A para acelerar el acceso a tecnología, talento y capacidades operativas.
En ese contexto, la tecnología dejó de ser un complemento y pasó a ser parte del precio. Accenture encontró que 74% de los directivos ve la tecnología como un habilitador de crecimiento en M&A, pero solo uno de cada cuatro reporta realizar due diligence tecnológica en la mayoría de sus operaciones. Además, 80% de las transacciones que superaron el promedio sectorial dieron un peso significativo a la tecnología.
El punto de fondo no es la falta de interés, sino la disciplina para valorar correctamente el activo digital. La brecha entre lo que una operación promete y lo que entrega puede abrirse en software, datos, deuda técnica, ciberseguridad, dependencia de proveedores y exposición regulatoria. También puede cerrarse cuando hay plataformas escalables, productos diferenciados y capacidades integradas que sostienen la tesis de inversión.
En las operaciones de private equity, la urgencia es todavía mayor. La nota citó a Adam Coffey, quien en su libro The Private Equity Playbook planteó que los acuerdos respaldados por private equity, que en los años 80 representaban menos de 1% de la actividad de M&A, podían acercarse a 50%. Para esos patrocinadores, la estrategia digital es una prioridad de «día cero», porque la historia de EBITDA que vende una compañía se escribe en los primeros cien días.
El artículo propone 12 preguntas para revisar una transacción desde tres frentes: estrategia, organización y tecnología. Entre ellas aparecen cuestiones sobre activos y pasivos digitales no valorados, si el equipo de due diligence tiene experiencia digital, qué revelan la infraestructura y la deuda técnica sobre el costo real del acuerdo, y si la arquitectura conjunta, la estructura de talento y la gobernanza de integración sostienen la tesis original.
La lógica es clara: cerrar una operación no alcanza si luego la burocracia interna, la fricción cultural o la arquitectura tecnológica terminan destruyendo margen. En M&A, el capital busca reglas claras y también sistemas que no eleven el riesgo país corporativo de la integración.
Para el lector de mercado, la lección es sencilla. La velocidad de los anuncios no sustituye la precisión en la valuación. Cuando el Estado regulatorio, la tecnología heredada o la falta de controles distorsionan el precio, el costo lo paga el retorno. Y cuando la empresa sí mide su activo digital con rigor, la capitalización futura encuentra un camino más limpio.