La conversación empresaria empieza a cambiar de eje. Inflación, dólar, tasas, brecha, restricciones y financiamiento dominaron durante años la lectura del desempeño, pero ahora gana espacio una pregunta más incómoda: qué tan preparada está cada empresa para competir.
La autora de la columna pone el foco en 2026 como «el año de la economía real», una lectura que también viene planteando Claudio Zuchovicki. Su señal es clara: las finanzas pierden parte del protagonismo y la discusión se desplaza desde el dólar y el riesgo país hacia variables más micro, como el crédito y la competitividad.
Cuando baja el ruido macroeconómico, aumenta la responsabilidad microeconómica. Y eso obliga a mirar hacia adentro: productividad, propuesta de valor, costos, capital de trabajo, talento y velocidad de decisión. En ese marco, la productividad deja de ser un concepto abstracto y pasa a medirse en capacidad concreta para transformar recursos en valor competitivo.
La columna insiste en una idea central: el dinero vuelve a tener que producir, el activo vuelve a tener que rendir, el stock vuelve a tener que rotar y la estructura vuelve a justificar su costo. También pone bajo la lupa al CEO, que ya no puede limitarse a administrar un sistema conocido: debe conocer profundamente la operación para entender cómo se construye el margen, dónde se inmoviliza capital y qué proceso consume tiempo.
Ese enfoque lleva a la autora a proponer una idea que llama «hackear la operación». No se trata de operar por operar, sino de entrar lo suficiente en el sistema como para cuestionar su lógica. Frente a una caída de productividad, el problema puede no ser solo pedir más productividad; puede ser revisar qué estructura, regla o secuencia está produciendo ese resultado.
La advertencia es relevante para cualquier compañía que haya vivido demasiado tiempo protegida por el contexto. Una empresa puede pasar años optimizando una operación cuyo diseño ya perdió vigencia. También puede aferrarse a ventajas que dejaron de serlo antes de que el mercado lo exhiba con claridad. En ese punto, la competitividad deja de depender del relato y pasa a depender de la capacidad de aprender rápido.
La propuesta de la autora ordena el diagnóstico con tres filtros: impacto, costo y esfuerzo. Qué cambio movería realmente el resultado, cuánto costaría hacerlo y qué esfuerzo operativo y organizacional requeriría. La secuencia evita un error frecuente en el management: intentar intervenir toda la empresa al mismo tiempo y no intervenir nada en profundidad.
La lectura de fondo es incómoda, pero saludable para el mercado. Si el contexto ya no explica todo, cada empresa queda expuesta a su propia capacidad de producir productividad, capitalización y margen. Ahí se separan las organizaciones que sobreviven del ciclo de las que realmente compiten.
Para los accionistas y los equipos directivos, el mensaje es directo: menos excusas macro y más disciplina operativa. Capital busca reglas claras, pero también compañías capaces de convertir esa estabilidad relativa en retorno sostenible. El mercado ya votó: el próximo diferencial no estará en sobrevivir al ruido, sino en construir productividad con reglas internas más fuertes que la coyuntura.
