El segundo trimestre de 2026 dejó un número que habla solo: YPF alcanzó el Ebitda ajustado más alto de su historia, un resultado 70% superior al registrado en 2014. Horacio Marín, presidente y CEO de la compañía, presentó el dato en el summit de Energía organizado por LA NACION.
Marín resume su filosofía de gestión sin rodeos: «Plata o mierda». La frase no es retórica; describe un esquema de objetivos concretos, medición individual y recompensas directas atadas al desempeño. El modelo no se detiene en la alta gerencia: alcanza a los equipos de perforación y al personal de estaciones de servicio.
Los números del esquema son precisos. Quien vende un producto en las tiendas de las estaciones recibe una compensación equivalente al 6% de la operación. En boca de pozo, si los operarios reducen costos operativos, se llevan el 40% del ahorro generado. «Nos está dando resultados extraordinarios en toda la cadena», afirmó Marín.
El CEO atribuye el salto de rentabilidad a tres factores: «Estrategia, gestión y pasión». Un indicador operativo ilustra la transformación: cuando Marín asumió, los quiebres de stock en estaciones de servicio superaban los 250 diarios; hoy promedian seis. «Es una mejora del 98%. Ese es un ejemplo paradigmático», remarcó.
En paralelo, YPF avanza en convertir a sus clientes en accionistas. Desde agosto, la aplicación con la que los usuarios pagan combustible permite comprar acciones de la empresa. La iniciativa movilizó $45 millones el primer día. Un split redujo el valor de la acción a $8.000 para facilitar el acceso. «Lo que me puso contento es que compró la gente de a pie», dijo Marín.
La expansión comercial suma otro frente: una alianza con McDonald's cuya primera unidad se ubicará en Libertador y Melo, bajo el formato de «estación negra». «La primera YPF con McDonald's va a estar pronto en Libertador y Melo. Va a ser una estación negra y vamos a estar los dos juntos», adelantó el CEO.
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Lo que Marín está ejecutando en YPF es, en esencia, un experimento de libre empresa dentro de una compañía de mayoría estatal: alinear el interés del trabajador con el resultado del negocio, eliminar la burocracia del incentivo plano y medir cada eslabón de la cadena. Cuando los incentivos son correctos, la productividad responde —los seis quiebres de stock diarios frente a los 250 anteriores son la prueba más elocuente.
El reto de fondo es que ese modelo de gestión privada coexiste con la estructura accionaria y política de una empresa nacional. La capitalización popular vía app es una señal interesante: más accionistas minoristas significan más presión de mercado sobre la dirección y menos margen para decisiones ajenas al retorno. Capital busca reglas claras, y por ahora YPF parece estar dándolas.
