Un reporte citado por Forbes contó 5.426 puestos de FDE y FDE-adjacent en 1.311 empleadores, pero solo 923 llevaban el título de FDE. La señal es clara: la práctica avanzó más rápido que el vocabulario, y cada vez más empresas colocan ingenieros cerca del cliente aunque no siempre obtengan el mismo retorno.
El eje del debate no está en la presencia del ingeniero frente al cliente, sino en qué hace la empresa con lo que aprende allí. Chan, cofundador de Second Talent, sostiene que esa cercanía ya no es una ventaja decisiva por sí sola. «Siento que el precio de entrada», escribió sobre equipos que dicen sentarse con el cliente. El valor real, según su lectura, aparece después, cuando la organización convierte ese contacto en capacidad de producto.
En su planteo hay dos modelos. En uno, el despliegue termina, hay traspaso y el ingeniero pasa a otra cuenta. El equipo mejora en entrega, pero el aprendizaje se queda con quienes ejecutan. Cuando salen, gran parte de ese conocimiento también se va. En el otro, los problemas recurrentes del cliente regresan al producto y lo que antes era trabajo a medida termina convertido en funcionalidad. Con el tiempo, el producto absorbe más de lo que aprende el equipo FDE y cada despliegue siguiente exige menos ingeniería personalizada.
Chan dice que no puede ver los márgenes desde donde está, pero sí la contratación. En el primer caso, la empresa vuelve a pedir casi la misma cantidad de ingenieros para cada cliente nuevo. En el segundo, al principio contrata mucho y luego necesita menos. Además, los perfiles se vuelven más senior, porque el trabajo deja de ser solo entrega y pasa a definir qué debe incorporarse al producto.
La lectura económica es simple: el trabajo a medida ya cobrado es ingreso hoy, pero productizarlo implica resignar parte de ese ingreso para ganar margen mañana. El propio Chan lo resume así: «Custom work is revenue you’ve already booked. Productizing it writes that revenue down in exchange for margin you might see a year out». Ese intercambio explica por qué muchas empresas se quedan en la comodidad de la entrega: el equipo comercial quiere cerrar, el delivery necesita cumplir y el cliente quiere su solución ahora, no una versión generalizada para otros después.
El problema es que nada en ese esquema premia al ingeniero que advierte que una tarea no debería repetirse por cuarta vez. Si nadie recoge ese patrón, la empresa paga una y otra vez por el mismo descubrimiento. Por eso Chan propone reglas mecánicas: registrar el problema y no solo el entregable, llevar cada caso al roadmap cuando el mismo obstáculo aparezca tres veces y poner a alguien a cargo de reducir trabajo facturable.
Para las empresas, la lección es incómoda pero útil. Si el FDE se usa solo como función de entrega, el negocio acumula headcount y repite costo. Si se lo convierte en función de investigación aplicada, la organización aprende, capitaliza conocimiento y protege margen. En un mercado donde más compañías pueden poner un ingeniero competente frente al cliente, la cercanía dejó de ser el diferencial. Lo que separa a los mejores equipos es si convierten ese contacto en producto o en trabajo repetido.
El mercado ya votó. La proximidad al cliente ya no alcanza; la disciplina para transformar ese contacto en propiedad intelectual y productividad es lo que sostiene la ventaja. Para el capital, la diferencia entre seguir facturando horas o construir plataforma es la diferencia entre volumen y retorno.