La economía argentina atraviesa un período restrictivo para muchas empresas, aunque con diferencias marcadas según el sector. Petróleo y gas, minería, intermediación financiera, agricultura, ganadería y pesca crecen por encima de la media, mientras industria, construcción y el sector textil muestran caídas y el comercio registra una baja más leve.
El consumo también muestra dos velocidades. Caen la canasta básica y el consumo masivo, pero crecen los bienes durables, el comercio electrónico y los servicios, impulsados por el descongelamiento de tarifas de servicios públicos y transporte. En ese mapa, las compañías que siguen operando con inercias viejas quedan más expuestas a un escenario de márgenes comprimidos y cadenas de pago deterioradas.
El mensaje central es duro pero claro: en un ambiente restrictivo, la gestión debe aportar más información. Ya no alcanza con decidir intuitivamente ni con creencias o sesgos. Hace falta conocer la rentabilidad de cada operación por país, división, zona, cliente, vendedor y cualquier otra dimensión que permita ver dónde se genera o se destruye valor.
También cambia la forma de pensar el crecimiento. Incrementar ingresos no significa necesariamente vender más de lo mismo a los mismos clientes. Puede implicar exportar, vender en otra localización, llegar al cliente sin intermediarios o complementar productos con otros que se produzcan o importen usando la misma estructura. Incluso un ambiente restrictivo puede ser el momento para adquirir un competidor y generar sinergias administrativas, logísticas, comerciales o productivas.
La nota de fondo es que ninguna estructura debería considerarse definitiva. Una empresa también puede transformar conocimiento interno en servicios para terceros, incluso para firmas que lleguen al país por el RIGI. Ahí entran etapas del proceso productivo, servicios contables, de compras, de pagos y cobranzas, liquidación de impuestos, valuación, ingeniería o distribución de productos.
La oportunidad está en usar mejor la capacidad instalada y, con tecnología e inteligencia artificial, generar valor a terceros y nuevas fuentes de ingresos. El mercado ya votó: sobreviven mejor las organizaciones que leen el flujo, cuidan el margen y revisan cada costo como si fuera capital propio.
También hay que mirar adentro de la estructura. Algunas actividades tercerizadas podrían internalizarse para capturar la rentabilidad de los proveedores. Lo mismo vale para insumos: sustitución por importaciones, optimización de procesos, integración vertical o acuerdos estratégicos de largo plazo pueden mejorar precios en combustibles, energía u otros insumos.
La lógica es simple: no se pueden sostener gastos solo porque siempre existieron. Comunicación, marketing sin plan medible, servicios o capacitaciones postergables deben justificarse. Y toda inversión debería pasar la prueba del costo de capital, el WACC, además de resistir escenarios menos favorables. Si las cifras cambian, también debe cambiar la decisión.
Para las empresas argentinas, la disciplina ya no es una consigna estética sino una condición de supervivencia. Cuando el Estado y el contexto encarecen la operación, el capital busca reglas claras dentro de cada compañía: caja, productividad y ejecución selectiva. Quien no mida, destruye valor. Quien mida bien, todavía puede crecer incluso en una economía restrictiva.
