La comunicación es el activo más subestimado en la investigación y desarrollo farmacéutico. Así lo sostiene Gary Zammit en un análisis publicado por Forbes Books Authors: cuando se le pregunta sobre cómo construir organizaciones exitosas de investigación clínica, la comunicación es uno de los temas que más consultas genera, lo que sugiere que es «tanto elusiva como valorada en I+D» y que las organizaciones «fallan con mayor frecuencia» precisamente en ese punto.
El plan de comunicación, pieza central del proyecto
Zammit argumenta que todo ensayo clínico requiere un plan de proyecto, y ese plan debe incluir siempre un plan de comunicación. El gestor de proyecto debe definir frecuencia de reuniones, asistentes, lugar y mecanismo de registro. Las minutas deben identificar puntos de acción, responsables y fechas límite, documentación que puede resultar relevante en procesos regulatorios posteriores.
En equipos con múltiples sitios investigadores —el autor menciona el caso de un equipo de 10 personas coordinando 50 sitios investigadores— la clave es garantizar «un único punto de contacto central y confiable». La dispersión de interlocutores genera ruido, demoras y errores de trazabilidad.
El exceso de información también destruye valor
Uno de los señalamientos más precisos del análisis apunta en dirección contraria al instinto burocrático: demasiada información puede ser tan dañina como poca. Los detalles innecesarios ralentizan los procesos y las cadenas interminables de correos electrónicos entierran mensajes críticos. El plan de comunicación debe garantizar que cada persona reciba lo que necesita, sin sobrecarga.
Transparencia en el fracaso, no solo en el éxito
Donde el argumento adquiere mayor peso es en la gestión de errores. En investigación clínica, los problemas de cumplimiento, regulación y calidad deben comunicarse de inmediato para que se puedan tomar acciones correctivas. Los planes de acción correctiva y preventiva (CAPA, por sus siglas en inglés) son, según el autor, «una forma de vida» en I+D.
Pero eso solo funciona si existe una cultura que lo permita. Zammit señala que las organizaciones necesitan «mecanismos estructurados para visibilizar preocupaciones, incluidas rutas formales que den a las personas una vía segura y clara para señalar problemas sin navegar riesgos personales o políticos». El liderazgo debe modelar ese comportamiento mediante escucha empática y diálogo colaborativo.
La responsabilidad es de todos, la estructura es de la organización
La conclusión del análisis es directa: un equipo de alto rendimiento con los mejores protocolos no producirá resultados si la comunicación falla. La responsabilidad de comunicar no recae solo en recursos humanos, el equipo de comunicación interna o el líder del proyecto; en una organización bien gestionada, cada persona rinde cuentas por su parte del flujo de información.
---
Desde Ágora Capital, el argumento tiene una lectura de fondo: la ineficiencia en ensayos clínicos no siempre es científica. Con frecuencia es organizacional, y su costo recae sobre el capital privado que financia la investigación y, en última instancia, sobre los pacientes que esperan resultados. Las empresas que traten la comunicación como infraestructura —no como cultura aspiracional— acortarán ciclos, reducirán riesgo regulatorio y mejorarán su retorno sobre inversión en I+D. El mercado ya está premiando a las que lo entienden.
