El Global Fashion Summit de Copenhague tuvo este año un protagonista inesperado: el director financiero. La Global Fashion Agenda (GFA) y Boston Consulting Group publicaron The CFO Agenda, un informe que reencuadra la sostenibilidad como problema de cuenta de resultados.
El reporte recoge las respuestas anónimas de más de 30 CFOs y altos ejecutivos del sector. También analiza 150 llamadas de resultados de marcas para medir cuántas veces se menciona la sostenibilidad. La conclusión es incómoda: las menciones han caído. El tema se ha desprioritizado.
Aun así, la mayoría de los CFOs encuestados calificó la sostenibilidad como «muy importante» o «crítica». El problema no es la convicción. Es la integración. Pocos reportaron que las métricas de sostenibilidad estén reflejadas en sus indicadores financieros.
Justin Pariag, Chief Sustainability Officer de GFA, lo resume sin rodeos: «La sostenibilidad es importante, las marcas creen que es crítica, pero el nivel de integración no está donde debería».
El informe clasifica a los CFOs en una escala de madurez: desde «mitigador de riesgos» hasta «habilitador de transformación». La distancia entre ambos extremos mide, en la práctica, cuánto capital se reasigna hacia eficiencia energética, materiales reciclados e innovación de procesos.
Federica Marchionni, CEO de GFA, fue directa en Copenhague: «La moda necesita una reasignación fundamental de capital». Llamó a los CFOs «arquitectos de ese cambio» y pidió que sean «socios de la visión de los CEOs». También denunció la «crónica subinversión» en productos y cadenas de suministro.
Desde la base de la cadena, la señal es más matizada. Jennie Peterson, socia de New Focus Textiles —empresa con instalaciones textiles en China y Vietnam—, advierte que «hay un límite a las inversiones en proyectos sostenibles sin una demanda de mercado sostenida». Su empresa invirtió significativamente en fibras recicladas y programas de retoma entre 2022 y 2025. Hoy, dice Peterson, la prioridad ha migrado: «Asignamos más recursos a tecnología y mejoras operativas en lugar de nuevos proyectos de sostenibilidad». La demanda del mercado ahora exige «mejoras en tecnología e innovaciones de proceso».
El caso Mulberry ilustra el otro extremo. Su CEO y CFO describen la sostenibilidad como palanca de valor de marca y margen. El CFO la teje activamente en la estrategia financiera y en la resiliencia de la cadena de suministro.
MAS Holdings va más lejos: rastrea «ingresos por sostenibilidad» directamente en sus sistemas ERP. Es decir, la sostenibilidad ya tiene su propia línea contable.
La lectura de Ágora Capital. El mercado ya votó: cuando la sostenibilidad no genera retorno medible, el capital busca otra dirección. Lo que el informe GFA-BCG describe no es una revolución verde. Es una disciplina financiera básica aplicada a un coste que dejó de ser opcional. Volatilidad en cadenas de suministro, aranceles y escasez de materias primas forzaron la mano. El CFO que integra estos factores en el P&L no actúa por convicción ideológica. Actúa porque los números lo exigen. Esa es, precisamente, la única sostenibilidad que sobrevive a un ciclo económico adverso: la que defiende su propio flujo de caja.
