El péndulo se movió. Durante los primeros años de la carrera empresarial por la inteligencia artificial, el miedo dominante era quedarse rezagado. Hoy, según una encuesta de la plataforma Dataiku y The Harris Poll, el 65% de los CEO declara que le preocupa más la sobreinversión que la subinversión — una inversión completa del ánimo que definió la etapa inicial.
El cambio no es solo de temperatura. El criterio de éxito también mutó: el crecimiento de ingresos desplazó a la productividad como principal medida del retorno de la apuesta en IA, señal de que los consejos de administración ya no se conforman con proyectos piloto ni métricas de eficiencia interna.
El riesgo personal se volvió concreto. El 77% de los CEO encuestados cree que un par será removido de su cargo este año como consecuencia de una estrategia de IA fallida o de una crisis derivada de ella. La cifra no es retórica: refleja que la responsabilidad recayó sobre el CEO aunque las decisiones operativas se tomaron en capas más bajas.
Ahí reside la paradoja que el CEO de Dataiku, Florian Douetteau, describe con precisión: el 70% de los CEO afirma ser dueño de la estrategia de IA de su organización, pero solo el 6% participa en las decisiones cotidianas. «Esa brecha es donde se acumula la dependencia», señala Douetteau según la fuente, «porque la persona que tiene el panorama completo nunca es la que lo ve formarse».
El lock-in como riesgo estructural. Muchas compañías construyeron flujos de trabajo completos alrededor de un único proveedor, asumiendo que la relación se mantendría estable. Luego llegó una renovación de contrato, un modelo fue descontinuado o un competidor lanzó algo mejor. Lo que parecía una decisión de proveedor resultó ser una decisión estructural — «como verter cemento alrededor de los muebles», ilustra Douetteau, «para luego descubrir que los muebles se van a mover cuatro veces antes de terminar la casa».
El 76% de los CEO reconoce que su organización está sobreexpuesta a riesgo operativo o estratégico por depender de muy pocos proveedores de IA. A eso se suma la dimensión geopolítica: los controles de exportación y las decisiones regulatorias pueden alterar el acceso a modelos independientemente de lo que estipule cualquier acuerdo comercial. El 74% de los responsables de TI señala que la fragmentación de herramientas de IA es un obstáculo significativo para escalar, según una encuesta separada de Dataiku y Morning Consult.
La respuesta que propone el mercado apunta hacia una capa de orquestación por encima de cualquier proveedor individual: una arquitectura que permita cambiar modelos sin reconstruir la lógica subyacente, y que mantenga la gobernanza y el conocimiento institucional bajo control de la empresa.
La lectura de Ágora Capital es directa. El capital busca reglas claras, y eso aplica también a la infraestructura tecnológica. Las organizaciones que apostaron por la velocidad sin preservar la flexibilidad transfirieron poder de negociación a sus proveedores y acumularon pasivos ocultos en sus balances tecnológicos. El mercado ya está cotizando ese error: la presión sobre los CEO no viene solo de los consejos, viene de la estructura que ellos mismos construyeron. La lección no es frenar la inversión en IA — es que la libre empresa exige propiedad real sobre los activos que la sostienen, no solo licencias de acceso mientras el proveedor lo permita.
