En la industria tecnológica, la mediocridad rara vez aparece como un shock. Suele acumularse por ineficiencias toleradas, estructuras de rendición de cuentas poco claras, decisiones tentativas y una cultura que prioriza la explicación por encima de la responsabilidad, según Guy Yehiav, presidente de SmartSense.
Yehiav sostiene que, en un momento marcado por la aceleración de la inteligencia artificial, el aumento de los riesgos de ciberseguridad y la presión por crecer, las organizaciones ya no pueden permitirse modelos de liderazgo que diluyen responsabilidades cuando los resultados quedan cortos. Su tesis es simple: las empresas de mayor desempeño no se distinguen solo por mejores productos o por desplegar código con más rapidez, sino por culturas donde la responsabilidad se vuelve operativa en todos los niveles.
El ejecutivo plantea que muchas organizaciones hacen más difícil la rendición de cuentas de lo necesario al rodear a los empleados de capas de aprobación, supervisión excesiva y fricción procedimental. Cuando cada decisión requiere varios niveles de autorización, la propiedad sobre el trabajo se debilita y las personas aprenden a esperar en lugar de actuar.
En contraste, las culturas más sólidas asumen buena intención y entregan a los empleados herramientas, guía y autoridad para decidir en función del resultado del cliente. También aceptan que cometer errores puede ser parte del proceso de asumir responsabilidad y de tomar decisiones a tiempo, especialmente frente al cliente.
Yehiav también insiste en que el liderazgo no debe verse como un título o un rango. En toda organización hay personas que ayudan a otros a resolver problemas, mejorar procesos, navegar la incertidumbre y quitar obstáculos. La pregunta para los directivos es qué tan rápido logran multiplicar esas capacidades en toda la empresa.
Otro punto central de su argumento es la relación entre coaching y control. Muchas veces, dice, los líderes evitan involucrarse de lleno por miedo a parecer micromanagers; otros se desconectan y dejan a los equipos sin apoyo suficiente. En organizaciones de alta responsabilidad, en cambio, el coaching se asocia con crecimiento y los empleados buscan retroalimentación porque quieren mejorar resultados.
La lógica también aplica al frente comercial. Yehiav pone como ejemplo a un vendedor que pide voluntariamente al director ejecutivo revisar una interacción con un cliente. Para él, eso no revela un problema de jerarquía, sino una cultura saludable de responsabilidad.
El mensaje tiene una lectura clara para cualquier sector intensivo en capital y productividad: cuando la burocracia interna se multiplica, la velocidad de ejecución cae y el margen de error sube. Reducir capas de aprobación y empujar la decisión al nivel más bajo posible no elimina el riesgo, pero sí puede mejorar el flujo de trabajo y la capitalización del talento interno.
Capital busca reglas claras. En tecnología, esas reglas no pasan por más fricción sino por más responsabilidad individual y menos excusas organizacionales. El mercado ya votó a favor de las empresas que corrigen rápido, aprenden sin castigo y convierten la rendición de cuentas en ventaja competitiva.