La tecnología corporativa está dejando atrás el viejo modelo de proyectos, según Tirumala, director de información de WD. La lógica tradicional —definir alcance, fijar calendario, entregar y pasar al siguiente encargo— sirvió durante años, pero hoy resulta insuficiente en un entorno marcado por IA, datos y expectativas de clientes que cambian rápido.
El nuevo parámetro que propone es la «velocidad de negocio»: cuánto tarda una organización en pasar de una señal a una decisión, de la decisión a la acción y de ahí a un valor medible. Tirumala plantea que el desempeño tecnológico debe juzgarse no solo por el entregable, sino por el efecto económico que genera y por la rapidez con que lo hace.
En WD, dijo, la organización tecnológica se está moviendo hacia flujos de valor de extremo a extremo. En lugar de ordenar el trabajo alrededor de sistemas aislados o proyectos individuales, los equipos se alinean con procesos que crean valor a lo largo de la empresa: convertir oportunidades de clientes en ingresos, planificar la demanda, cumplir pedidos y ayudar a ingeniería a diseñar y construir más rápido.
Ese cambio también modifica la rendición de cuentas. En el modelo de proyectos, el éxito puede significar cumplir lo pedido dentro del plazo y del presupuesto acordado. En el modelo de flujo de valor, las preguntas son más amplias: si mejoró el resultado, si se eliminó fricción y si el proceso quedó más rápido o más eficiente.
Tirumala también vincula la velocidad con la calidad de los datos. Señaló que las transferencias innecesarias, la propiedad poco clara, los sistemas desconectados, la deuda tecnológica y el tiempo dedicado a reconciliar información frenan el negocio. Por eso, dijo, la gobernanza, la calidad y la propiedad de los datos son prerrequisitos para avanzar con rapidez.
En esa misma línea, subrayó que una cifra vale más cuando se entiende qué representa y cómo se relaciona con el resto de la información. Puso como ejemplo un número de suministro, cuyo significado cambia según el producto, el compromiso con el cliente, la restricción de fábrica, la posición de inventario y el horizonte temporal.
El ejecutivo también colocó a la IA en el centro de esa transformación. Dijo que la compañía la está incorporando en calidad, manufactura, cadena de suministro e ingeniería, con un centro de excelencia que ordena la entrada de casos de uso, la entrega y la escala. A la vez, advirtió que la IA exige replantear flujos de trabajo, roles, derechos de decisión y la división de tareas entre personas, sistemas e inteligencia artificial.
La seguridad y la gobernanza, añadió, son igual de importantes. La empresa necesita saber a qué datos puede acceder la IA, cómo puede usarlos, qué decisiones requieren aprobación humana y cómo rastrear una recomendación hasta fuentes confiables.
La lectura de fondo es clara: la tecnología deja de ser una mesa de servicios y pasa a ser una palanca directa de productividad, resiliencia e innovación. Para la empresa privada, eso significa menos burocracia interna y más enfoque en el retorno del capital invertido en sistemas, datos e IA.
El mercado ya votó a favor de ese cambio de mentalidad. Capital busca reglas claras, datos confiables y una tecnología que acelere el negocio en lugar de frenar al aparato productivo.
