La inteligencia artificial ya está entrando en casi todas las funciones de la empresa, pero todavía muchas compañías no han definido quién es el responsable final de que funcione. El punto no es menor: cuando una tecnología toca producto, experiencia del cliente, estructura de costos, fuerza laboral y velocidad de decisión, la propiedad del proyecto deja de ser un detalle de organigrama.
Nada Usina, CEO & Co-Founder de NU Advisory Partners, sostiene que el debate recuerda momentos anteriores de transformación digital y de la expansión móvil. En ambos casos, las empresas no encontraron una fórmula universal para asignar la responsabilidad. Según Usina, la estructura dependió de la empresa, la industria y de lo que se esperaba lograr con la tecnología.
El artículo señala que durante la era puntocom las firmas se apresuraron a operar en internet, repartiendo tareas entre directivos existentes. Entonces surgieron dudas sobre si el trabajo correspondía al CTO, al CMO o al responsable de ingresos. Con el tiempo, dice Usina, no hubo una respuesta única: las compañías consumidoras se movieron primero, mientras que servicios financieros y salud avanzaron después, por su mayor complejidad y regulación.
Ahora ocurre algo similar con la IA. Las compañías están creando puestos de Chief AI Officer y ampliando el mandato de ejecutivos de tecnología y datos, pero aún persiste la confusión sobre quién posee realmente el resultado. Para Usina, importa más cómo la IA impacta el resultado final y a los clientes que el título asignado para implementarla.
El texto subraya que la IA afecta demasiadas áreas como para quedar confinada en un solo departamento. Puede alterar el producto, la experiencia del cliente, la estructura de costos, la fuerza laboral, el flujo de información y la velocidad de decisión. Por eso, dice Usina, el CEO debe asumir al menos una parte de esa responsabilidad y definir qué espera que logre la IA, sin entrar en la selección técnica de modelos.
También se pide a los CFO evaluar inversiones cuyos retornos pueden aparecer repartidos entre varias áreas. Una salida de producto más rápida, mejores decisiones de precios o procesos de atención más breves pueden pesar más que una simple reducción de personal. La pregunta de fondo es si la IA genera una palanca operativa duradera o si solo traslada costos dentro de la organización.
Legal y recursos humanos, agrega el texto, enfrentan propiedad intelectual, privacidad, uso de datos, exposición regulatoria y decisiones sobre personas, mientras la tecnología avanza más rápido que las políticas internas. Eso obliga a proteger a la empresa sin convertir la cautela en parálisis burocrática.
La lección de fondo es incómoda para cualquier gran estructura corporativa: la IA no se gestiona bien como un proyecto aislado ni como una moda de junta directiva. Si el CEO no fija objetivos, no define responsabilidades y no exige coordinación entre áreas, el costo termina diluyéndose en la burocracia y el retorno se vuelve más difícil de capturar.
El mercado ya votó. Las empresas que entiendan la IA como una transformación organizacional, y no como una etiqueta nueva para un área existente, tendrán más margen para ganar productividad. Las que la dejen sin dueño terminarán pagando la cuenta con más riesgo, menos claridad y peor ejecución.